Solo il 23% delle persone si impegna attivamente nel proprio lavoro e il 41% sperimenta lo stress sul lavoro. C’è da meravigliarsi se il mondo affronta una crisi mentale quando siamo tutti infelici?
In risposta a questa insoddisfazione cronica sul lavoro, le organizzazioni hanno messo in atto una serie di iniziative per aumentare il coinvolgimento e la felicità del personale: dai tavoli da ping pong alle giornate senza frutta, agli orari di lavoro flessibili, alle app per il benessere, alle lezioni di yoga nel parco. Ma funziona?
Un recente studio dell’Università di Oxford ha rilevato che queste iniziative non riescono a ottenere l’impatto desiderato sul benessere dei dipendenti. Le iniziative attuali sembrano affrontare solo i sintomi e non le cause profonde. Per fare una vera differenza nella soddisfazione e nel benessere dei dipendenti, i responsabili delle risorse umane devono affrontare le cause alla radice della nostra crisi di disimpegno. Per questo devono rivolgersi ai loro manager.
L’UKG ha scoperto che i manager possono avere lo stesso impatto sulla salute mentale del personale dei loro partner (entrambi 69%). Le pratiche manageriali sono quindi un fattore importante per il benessere dei dipendenti. Potrebbe non sorprendere il 50% dei dipendenti che lascia il lavoro per allontanarsi da un manager tossico. Le risorse umane e le attività di L&D tardano a rispondere alle richieste dei manager, che si trovano ad affrontare pressioni crescenti, e a fornire loro moderne competenze di engagement per aiutarli a far fronte alla situazione.
Un recente studio governativo condotto dalla London School of Economics potrebbe dimostrare che un nuovo approccio alla gestione delle linee può contribuire a creare ambienti di lavoro più felici e impegnati.
Operational coaching(r): un nuovo approccio nella gestione di linea
Quando avanziamo nella nostra carriera manageriale, è improbabile che cambiamo idea sul fatto che siamo stati promossi grazie alla nostra capacità di risolvere i problemi, di far procedere le cose, di essere l’adulto quando il gioco si fa duro e di fornire indicazioni per il progresso. Ogni volta che interveniamo e risolviamo i problemi per gli altri, o li dirigiamo, emarginiamo i membri del team.
Questa morte per mille tagli è una delle cause principali del calo dei livelli di coinvolgimento dei dipendenti. I dipendenti sono demotivati e si sentono indegni. Cercano costantemente l’approvazione. E se questo potesse essere invertito? E se il nostro modello mentale dello scopo e dell’intenzione del management fosse ricablato?
Molti hanno lodato i benefici del coaching sul lavoro, ma ogni workshop sulle competenze di coaching mira a insegnare ai manager, già sovraccarichi di lavoro, a essere essi stessi dei coach e a condurre sessioni di coaching con i team. Anche se può essere scomodo cercare di allenare formalmente qualcuno per il quale si ha una propria agenda, il lavoro non consiste in una serie di sessioni 1:1. Ci sono poche prove che i programmi su larga scala per migliorare le competenze di coaching abbiano un impatto duraturo. Sono ancora meno i manager che utilizzano ciò che è stato loro insegnato.
Perché? Qual è il problema?
Per sviluppare uno stile di gestione Operational Coach(r) che integri il coaching nel lavoro quotidiano, si dovrebbe insegnare ai manager ad adottare comportamenti legati al coaching piuttosto che .
Il coaching operativo(r), un sistema di gestione in 4 fasi chiamato STAR(r), aiuta i manager:
FERMARSI se avvicinati da un membro del proprio team. Creando dei fattori scatenanti che inducono i manager a fermarsi, essi imparano a resistere all’impulso naturale di iniziare a risolvere i problemi, portandoli invece nel momento presente. Questo permette ai manager di fermarsi e di ascoltare ciò che viene detto dalla persona che hanno di fronte.
PENSARE: di cosa ha bisogno questa persona in questo momento? I manager diventano più consapevoli di ciò che li circonda, sviluppando la consapevolezza della situazione. Cominciano a rendersi conto che non tutti hanno bisogno di loro per risolvere i loro problemi. Potrebbero aver bisogno di incoraggiamento, convalida o sostegno per prendere una decisione che sono sicuri sia la scelta giusta. Oppure potrebbero semplicemente voler riflettere sulle possibili conseguenze. Non è necessario che il manager salvi la situazione, privandoli dell’opportunità di imparare. La capacità di comprendere le esigenze degli altri può essere una grande opportunità per…
CHIEDERE e ascoltare attivamente. Quando i manager imparano ad applicare il metodo Operational Coach(r), sviluppano una nuova abilità, chiamata indagine mirata. Smettono di fare domande solo per ottenere informazioni e iniziare a risolvere il problema, invece fanno domande solo per stimolare le capacità risolutive dell’altra persona. Questo è un superpotere della gestione e della leadership. È anche un potere in gran parte non sfruttato, perché a nessuno è mai stato insegnato a usare l’indagine mirata. È un’estensione naturale dell’ascolto attivo e richiede che i manager abbandonino l’idea di avere tutte le risposte.
Porre domande ponderate ai dipendenti può migliorare la loro felicità e la loro soddisfazione. Domande stimolanti come “Cosa si potrebbe cambiare?”, “Quale sarebbe il risultato ideale?” o “Cosa potrebbe dire il vostro collega su questa situazione?” dimostrano che il manager sta ascoltando attivamente e aiutano a creare un legame tra i membri del team. Questo dimostra che i membri del team sono apprezzati per i loro pensieri e contributi e dà loro maggiore autonomia nel loro ruolo. Fare domande e ascoltare attivamente è la chiave per stabilire una relazione forte.
RISULTATO Un risultato chiaro e perseguibile dalla conversazione. Aiutando l’interlocutore a determinare un’azione che può intraprendere, si garantisce che rimanga responsabile della risoluzione di un problema. Ottenere l’impegno dell’altra persona e seguirla una volta che ha intrapreso l’azione evidenzia che voi, come manager, sostenete il suo sviluppo e riconoscete le sue capacità. Questa è anche un’ottima occasione per dare un feedback positivoai dipendenti, che può rafforzare i comportamenti positivi, creare fiducia e motivarli.
È importante essere sinceri e specifici quando si dà un feedback positivo. Concentratevi sul comportamento o sull’azione in sé, piuttosto che sulla persona. È importante riconoscere le cose semplici, come ad esempio: “Mi è piaciuto il modo in cui ha presentato l’argomento complicato in modo sintetico – questo ci ha aiutato a prendere una decisione positiva, grazie”.
Celebrare i successi per creare fiducia
I dipendenti chiedono ai loro manager di avere fiducia nelle loro capacità e di essere entusiasti di ciò che fanno. Integrando Operational Coach(r) nella gestione, i manager possono portare il coaching in primo piano nel loro lavoro. Questo è fondamentale se si vuole aumentare il coinvolgimento dei dipendenti.
Le basi della fiducia in un’organizzazione si fondano su una mentalità di coaching e sulla ricerca deliberata di opportunità per far emergere i migliori talenti degli altri. Questa mentalità manageriale è un must per tutti i manager e i leader. La cultura organizzativa cambierà quando ciò avverrà.
Laura Ashley-Timms è COO e CEO di Notion, una società di consulenza sulle prestazioni. Dominic Ashley-Timms è anche il CEO. Sono i co-creatori del pluripremiato programma di sviluppo online STAR(r), che insegna ai manager di oltre 40 Paesi ad adottare lo stile di gestione Operational Coach(r). Sono coautori del nuovo bestseller sul management, La risposta è una domanda: il superpotere mancante che trasformerà il vostro impatto come manager e leader.
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