È provocatorio dire ai dipendenti statali che devono presentare cinque risultati ottenuti nell’ultima settimana, altrimenti saranno licenziati. Ciò implica che il nuovo capo mette in dubbio la loro produttività ed efficacia. È anche un chiaro indicatore dello stile di gestione che devono aspettarsi. Si tratta chiaramente di una gestione inadeguata e demotivante. Non è l’intenzione che conta, ma il modo in cui si introduce la cultura della performance. Bastone o carota, nome e vergogna o elogio e crescita.
Ho iniziato un nuovo lavoro in un’altra organizzazione. Nelle prime settimane ho organizzato un workshop per i dirigenti per aiutarli a identificare cinque risultati recenti. Inoltre, ho chiesto a ciascun gruppo di identificare le cinque priorità e le sfide più importanti. Il messaggio che ho inviato non era per convincermi a tenervi tutti, ma per saperne di più su di voi e sul vostro ruolo nell’organizzazione. Volevo anche sapere quali ostacoli avrei potuto aiutarvi a superare.
Ha funzionato. Insieme siamo stati in grado, in un breve periodo di tempo, di riorganizzare i servizi, di effettuare alcuni tagli necessari, ma impopolari, e di realizzare risparmi di bilancio rendendo le persone più ottimiste sul loro futuro. Il benchmarking è stato un modo popolare per confrontarci con gli altri e imparare cosa fanno per migliorare le prestazioni. Abbiamo fissato obiettivi, monitorato i progressi e celebrato i nostri successi.
Non è facile, lo so. Abbiamo dovuto guadagnarci la fiducia delle persone, superare il cinismo, negoziare e scendere a compromessi. E più di una volta abbiamo dovuto convincere un consiglio di amministrazione scettico che potevamo ottenere risultati con il loro aiuto. Abbiamo sempre parlato di obiettivi, indicatori di performance e classifiche, dimostrando come questo linguaggio non debba essere demoralizzante o minaccioso, ma possa invece essere motivante e gratificante.
