La Gen Z è stata criticata per troppo tempo sul posto di lavoro. Le critiche sono passate da commenti sussurrati a critiche forti. Vengono dipinti come pesi leggeri dell’azienda, come persone che guardano l’orologio e preferiscono lavori secondari, capi impossibili da accontentare e persone non disposte ad accettare vere responsabilità di carriera. Questi miti della Gen Z sono veri?
Culture Amp ha analizzato i dati globali di 1,7 milioni di dipendenti di cinque “generazioni”: Boomers, Gen X, Millennials e Generazione Z. I nostri risultati suggeriscono che i datori di lavoro dovrebbero smetterla con lo “scaricabarile” generazionale e prestare maggiore attenzione alle esigenze dei propri dipendenti in tutte le fasi della carriera.
Le priorità cambiano
I dati raccolti negli ultimi dieci anni indicano che la cosiddetta differenza generazionale sul posto di lavoro è più che altro indicativa dei diversi stadi o fasi della vita in cui si trovano i dipendenti e delle loro mutevoli priorità.
Mito numero uno: La Gen Z è meno motivata al lavoro rispetto ai Millennial
La generazione Z è spesso stereotipata come volubile sul posto di lavoro. I dati di benchmark per il 2024 mostrano che la Gen Z è la coorte meno propensa a rimanere nella posizione attuale rispetto alle altre. Ad esempio, il 70% dei boomers ha un forte impegno nel proprio ruolo attuale.
Se confrontiamo i dati del 2015, quando i lavoratori Millennial avevano un’età simile a quella della Gen Z, troviamo lo stesso schema. In gioventù, i Millennial di oggi hanno mostrato un impegno ancora più basso nei confronti del proprio lavoro rispetto alla Gen Z.
Mito numero due: La Gen Z è ipercritica nei confronti di mentori e manager
La generazione Z viene spesso descritta come una generazione che apprezza la responsabilità sociale e preferisce datori di lavoro etici. Sono anche considerati difficili da gestire. I nostri dati mostrano che la generazione Z ha la migliore percezione dei manager di linea tra tutte le generazioni di oggi.
I nostri dati mostrano una chiara tendenza alla diminuzione dei manager di linea man mano che si sale nella scala generazionale della nostra forza lavoro. Più la generazione di lavoratori è anziana, più la loro opinione nei confronti del manager è negativa.
Lo stesso schema è evidente se confrontiamo i dati del 2015 con quelli del 2014. All’inizio della loro carriera, i Millennial avevano le opinioni più positive sul management. Queste percezioni sono diminuite con l’età. Le coorti più giovani hanno le migliori opinioni sul proprio supervisore.
Mito numero tre: La generazione Z è più interessata alle attività collaterali e allo sviluppo della carriera che a un impiego tradizionale.
Per smontare ulteriormente gli stereotipi della Gen Z, dobbiamo guardare alle ambizioni di carriera. I dati relativi al 2024 mostrano un interessante paradosso tra l’ottimismo di carriera di questi lavoratori e il loro impegno a rimanere. I lavoratori della Gen Z, come i giovani millennial di un decennio fa, hanno le più alte aspettative di carriera, ma il più basso impegno a rimanere.
L’ottimismo dei giovani lavoratori sulle loro prospettive occupazionali future non è un segnale di indecisione o di ricerca di un lavoro. È probabile che i lavoratori della Gen Z vedano il mondo del lavoro come un’ostrica, piena di opportunità di esplorazione, di apprendimento di nuove competenze e di cambiamento di percorsi professionali. I lavoratori della Gen Z sono meno preoccupati di essere legati a un solo datore di lavoro e più interessati a sviluppare se stessi.
Le motivazioni di carriera della Generazione Z sono state probabilmente fraintese o interpretate in modo troppo restrittivo da datori di lavoro e manager. Non si tratta di una mancanza di fedeltà. Al contrario, questi giovani sono alla ricerca di autentiche opportunità di crescita e apprendimento.
Quarto mito: La Gen Z è disimpegnata sul lavoro e manca di motivazione
Una seconda errata interpretazione del fluttuare della Gen Z è la loro apparente mancanza di coinvolgimento nelle risorse umane e nei piani di comunicazione interna. I Gen Z sono stati il gruppo di età meno informato nei nostri dati per il 2024 sugli sforzi dei team People per migliorare l’esperienza dei dipendenti. Alla domanda “Mi è stata data l’opportunità di vedere e discutere i risultati di un recente sondaggio”, poco più della metà dei dipendenti della Gen Z (55%) si è dichiarata d’accordo. I dipendenti della Gen X sono più del doppio (67%) di quelli d’accordo.
Esaminando i dati del 2015, vediamo che è successa la stessa cosa: I dipendenti più giovani (Millennials) erano quelli che all’epoca erano meno consapevoli dei risultati e delle azioni derivanti dalle indagini sui dipendenti. Ciò suggerisce che i lavoratori più giovani hanno una comprensione incompleta della cultura di un’organizzazione e di ciò che è necessario per creare un impulso al cambiamento. I lavoratori all’inizio della carriera possono sentirsi disconessi a causa di questo persistente divario di comunicazione all’interno dell’organizzazione. Tuttavia, sono anche più aperti e ricettivi a nuove idee sul loro percorso di carriera.
Invece di dare la colpa alle generazioni, concentratevi sul cambiamento delle fasi della vita.
La nostra ricerca sfata il mito che la Gen Z rappresenti l’anello debole dell’attuale ambiente di lavoro a cinque generazioni. Le preoccupazioni di questa fascia d’età sono simili a quelle dei Millennial all’inizio della loro carriera.
Sebbene possa sembrare che la coorte di lavoratori più giovane sia la meno motivata, in realtà è più motivata dei Millennial del 2015. I lavoratori della Generazione Z valutano i loro supervisori in modo più elevato rispetto alle coorti più anziane. Questo legame è fondamentale per costruire la resilienza nelle organizzazioni e aumentare le prestazioni.
I Gen Z hanno anche una forte spinta a sviluppare la propria carriera. Non sono i dipendenti svolazzanti che le caricature ritraggono. La mancanza di comprensione dei piani HR e di comunicazione è un riflesso della mancanza di comprensione delle strategie People da parte dei dipendenti più giovani.
L’analisi di cinque generazioni e dieci anni di lavoro mostra che il comportamento sul posto di lavoro e i segnali talvolta contrastanti inviati dai dipendenti più giovani spesso riflettono più la fase in cui hanno raggiunto la loro carriera che la generazione a cui appartengono.
Per raggiungere questo obiettivo, i responsabili delle risorse umane e dell’azienda devono sviluppare strategie di coinvolgimento e di performance personalizzate per ciascun dipendente, anziché basarsi esclusivamente su categorie generazionali.
