In un annuncio fatto all’inizio del mese dal Ministro dell’Ufficio di Gabinetto Pat McFadden, sono stati annunciati piani di riforma radicali per la Pubblica Amministrazione del Regno Unito. Sembra che la strategia generale sia quella di creare un Servizio Civile centrale più piccolo. Queste riforme si basano su una retribuzione legata ai risultati, il che significa che i dipendenti pubblici di alto livello che non soddisfano le aspettative possono essere “incentivati a lasciare”.
Sebbene siano noti pochi dettagli, queste tattiche segnalano un cambiamento nel modo in cui vengono gestite le prestazioni nel settore pubblico. McFadden afferma che, oltre alla retribuzione legata ai risultati, i dipendenti pubblici di alto livello dovranno affrontare nuove misure, come piani di sviluppo e forse anche il licenziamento.
Questa mossa dei laburisti è un modo intelligente per migliorare i servizi della nazione? McFadden è un altezzoso Elon Musk, che agita una motosega in faccia a una presunta burocrazia del settore pubblico senza alcuna riflessione?
I dati raccolti dai sistemi che premiano le prestazioni possono essere utilizzati per incoraggiare una nuova crescita.
La retribuzione basata sulle prestazioni è concepita per allineare la motivazione, gli sforzi e i risultati agli obiettivi dell’organizzazione. Questo sembra un buon modo per massimizzare il valore degli investimenti nelle persone e garantire che il lavoro sia rilevante e di alta qualità.
Collegare la retribuzione alle prestazioni sembra altrettanto giusto dal punto di vista umano. Le organizzazioni non dovrebbero compensare i propri dipendenti per il valore che creano? Spesso sentiamo i manager lamentarsi del fatto che non riescono a differenziare i risultati da quelli più bassi nelle buste paga o nelle opportunità che offrono.
Gli incentivi possono incoraggiare le persone a fare di più per i colleghi, i clienti e gli altri stakeholder. Gli incentivi incoraggiano le persone a fare di più per i loro colleghi, clienti e stakeholder in cambio di una giusta ricompensa.
Il messaggio che sta alla base della strategia di retribuzione variabile è un messaggio che probabilmente i più forti performer accetteranno di buon grado: “Non ti apprezziamo solo perché sei seduto dietro una scrivania per 35 ore”.
Solo coloro che hanno un basso livello di prestazioni o che hanno un record di scarso rendimento, e coloro che vogliono essere compensati per il solo fatto di presentarsi, rifiuterebbero un compenso legato alle prestazioni.
Alcuni potrebbero obiettare che il settore pubblico e privato ha un dovere di assistenza nei confronti dei dipendenti che producono i risultati migliori.
È facile “giocare con il sistema” quando si tratta di misurare le prestazioni.
La questione è complessa, come la maggior parte delle questioni relative alle persone e alle loro organizzazioni. I premi legati alle prestazioni possono essere difficili da ottenere a causa di una serie di fattori.
La collaborazione è fondamentale per
Le organizzazioni sono composte da persone che condividono obiettivi comuni. Raramente una persona può raggiungere un obiettivo senza l’aiuto di altre, che facciano parte o meno dello stesso team. Le persone che si occupano di risorse umane, conformità e tecnologia consentono di vendere i prodotti.
La performance di un’azienda è uno sforzo collettivo. Le norme anglosassoni di retribuzione individuale possono essere difficili da applicare in una catena del valore complessa. È possibile che questo sia il motivo per cui la misurazione delle prestazioni basata sul team sta diventando più popolare, anche se ci riporta all’inizio, quando le ricompense per un individuo potrebbero essere prive di merito.
Risultati contro valore
Le prestazioni individuali sono difficili da misurare o definire quando sono coinvolti processi collaborativi. I contributi stessi non sono diversi. Anche se il mio obiettivo principale è chiudere gli affari, posso dare un enorme contributo al team sostenendo i colleghi e promuovendo la cultura e i valori.
Le prestazioni sono spesso misurate da risultati concreti. Creiamo molto valore lungo il percorso attraverso la costruzione di relazioni e l’attivazione di pratiche che servono a raggiungere obiettivi a lungo termine, anche se questi sforzi non sono scritti nelle specifiche del lavoro. È difficile definire la performance.
Allo stesso modo, le strategie di retribuzione legate alla performance tendono a concentrarsi sugli incentivi estrinseci, mentre molti dipendenti sono più interessati alle ricompense intrinseche che derivano dal fare un ottimo lavoro. Le semplici strategie di gestione possono mancare il bersaglio.
Risultati e sfortuna
Potremmo non raggiungere i nostri obiettivi per quanto ci impegniamo. La collaborazione è…
- I colleghi possono deluderci.
- I mercati globali possono cambiare.
- I clienti possono dimettersi.
- I budget possono essere tagliati.
- I sistemi possono produrre dati non corretti (vedi lo scandalo delle Poste).
La complessità dei sistemi in cui lavoriamo rende difficile per i manager e i team delle risorse umane valutare o definire il valore dei contributi individuali.
Sebbene la retribuzione legata ai risultati possa sembrare giusta in teoria, può lasciare le persone risentite o segretamente soddisfatte di essere pagate più di quanto meritino.
Come aggirare il sistema
È noto che le persone “giocano” con i sistemi di misurazione delle prestazioni, piegandosi per ottenere l’indicatore chiave di prestazione (KPI) utilizzato per valutarle. Alcuni imbrogliano dicendo: “Ti darò un voto eccellente nella valutazione a 360 gradi se farò la stessa cosa per te”.
Questo tipo di gioco è una presa in giro del sistema di retribuzione variabile. Inoltre, distrae gli individui e i team da ciò che è più importante per i loro colleghi e clienti. Immaginate, ad esempio, un’amministrazione pubblica in cui i dipendenti sono pagati in base al numero di chiamate che ricevono, e non in base a quanto sono bravi a risolvere i problemi dei cittadini.
È meglio usare la retribuzione variabile come una carota, piuttosto che come un bastone.
I problemi della burocrazia
I KPI sono invadenti e questo ci riporta al problema più ampio della burocrazia. È questo il flagello che McFadden e Musk vogliono estirpare (o abbattere con una motosega). Come spiego in Come le relazioni battono i sistemi, i sistemi di gestione delle prestazioni sono di solito esercizi burocratici di definizione degli obiettivi e di valutazione.
Un’altra complicazione è il rischio della retribuzione variabile. Quando le organizzazioni cercano di misurare ciò che non può essere misurato e i dipendenti si sforzano di raggiungere obiettivi semplicistici, ciò impedisce la costruzione di relazioni vitali e la soluzione creativa di problemi condivisi.
Questo mantra demotivante farà innervosire e allontanare un Servizio Civile già preoccupato per gli obiettivi di risparmio, nonostante siano basati sulla cultura burocratica. Questo slogan demotivante farà rumoreggiare e allontanare un Servizio Civile già preoccupato per gli obiettivi di risparmio – uno strumento burocratico.
Cosa possiamo trarre dagli ultimi piani e politiche del Cabinet Office? Cosa possiamo imparare dagli ultimi piani del Cabinet Office?
Ogni sistema dovrebbe essere progettato per tenere conto della complessità del lavoro odierno. Riconoscere che le persone contano e accettare che le prestazioni non sono facilmente definibili, misurabili o visibili richiede umiltà. Riconoscere che i numeri sono solo una fantasia seducente sul mondo reale è un passo importante.
Qualsiasi tentativo di ridurre la burocrazia con mezzi burocratici non farà che peggiorare i problemi che si intende risolvere.
