È straordinario come un singolo momento possa trasformare la nostra concezione del benessere. Per me, quel momento è arrivato nell’estate del 2021 quando, a 29 anni, i medici mi hanno detto che avevo un tumore al cervello.
La diagnosi è arrivata durante la coda della pandemia, in seguito a quello che sembrava un sintomo insignificante. All’epoca mi stavo destreggiando tra le esigenze della gestione di un’azienda in crescita, mentre Steph, la mia compagna – che è anche cofondatrice di Heka – era incinta del nostro primo figlio.
Il momento non poteva essere peggiore, eppure mi ha offerto una visione ironica del vero significato del benessere sul posto di lavoro. Mentre affrontavo le complessità del trattamento mantenendo le mie responsabilità professionali, ho scoperto che le sfide più grandi non erano necessariamente di natura medica. I farmaci hanno portato con sé una serie di condizioni inaspettate e sgradite: stanchezza opprimente, disturbi del sonno e drastici sbalzi d’umore mentre il mio corpo imparava a gestire il tutto.
Ciò che mi ha colpito di più durante questo periodo è stato quanto le nostre strutture lavorative tradizionali siano poco attrezzate per gestire le sfide della salute personale. La forza lavoro britannica trascorre quasi un quarto della propria vita al lavoro, eppure ci aggrappiamo ancora all’idea che i problemi di salute, in particolare quelli mentali, debbano essere in qualche modo gestiti interamente al di fuori dell’orario di lavoro. È un approccio che non solo è superato, ma è attivamente dannoso sia per gli individui che per le organizzazioni.
Necessità di cambiamenti culturali
La mentalità della vecchia scuola di “tirare avanti” si è rivelata tristemente inadeguata. Al contrario, ho imparato ad abbracciare un nuovo tipo di vulnerabilità professionale. L’apertura nei confronti della mia condizione, del suo impatto sul lavoro e del mio bisogno di sostegno non ha diminuito la mia leadership, ma l’ha rafforzata. Quando ho iniziato a segnare il mio calendario con etichette oneste come “Appuntamento in ospedale” piuttosto che con vaghi avvisi di “Fuori ufficio”, qualcosa è cambiato nella nostra cultura aziendale. Ho dato agli altri l’esempio e la possibilità di essere altrettanto trasparenti sulle proprie esigenze di salute e benessere.
Questa esperienza ha cambiato radicalmente il mio modo di vedere l’assistenza sul posto di lavoro. Mi ha dimostrato che un’assistenza significativa ai dipendenti va ben oltre l’offerta di prestazioni sanitarie di base o la gestione di iniziative occasionali di benessere. Si tratta di creare un ambiente in cui le sfide personali possano essere riconosciute senza temere conseguenze professionali. Quando un dipendente ha bisogno di orari flessibili per adattarsi ai programmi di cura, o quando qualcuno ha bisogno di un supporto aggiuntivo durante una sfida di salute mentale, questi non dovrebbero essere trattati come inconvenienti da gestire, ma come parti naturali del sostegno agli esseri umani sul posto di lavoro.
Il costo di un’assistenza sanitaria inadeguata sul posto di lavoro è impressionante, ma spesso invisibile. Si manifesta con un aumento del turnover del personale, una riduzione della produttività e un deterioramento del morale del team. Ma soprattutto, si manifesta nelle lotte silenziose dei dipendenti che sentono di non poter parlare delle loro sfide di salute per paura di apparire deboli o non impegnati.
È ormai chiaro che un autentico supporto sul posto di lavoro non richiede solo politiche, ma anche un cambiamento culturale. Ciò significa che è necessario fare controlli regolari e sinceri con i membri del team, che vadano oltre le domande di circostanza sul carico di lavoro. Significa creare accordi di lavoro flessibili che tengano veramente conto delle esigenze di salute, anziché trattarle come circostanze eccezionali. Significa programmi di benessere completi che affrontino sia la salute fisica che quella mentale, sostenuti da una leadership che modelli confini sani tra lavoro e vita privata.
Oltre la consapevolezza
Sebbene le campagne di sensibilizzazione come Movember svolgano un lavoro prezioso per evidenziare i problemi di salute degli uomini, un vero cambiamento richiede un impegno annuale. Nella mia organizzazione abbiamo imparato a chiedere “Come stai? C’è qualcosa che possiamo fare?” – non come un saluto, ma come una vera e propria domanda sostenuta da opzioni di supporto significative. Abbiamo scoperto che la raccolta di feedback anonimi ci aiuta a capire dove è necessario un ulteriore supporto, soprattutto da parte di chi potrebbe esitare a parlare direttamente.
Il futuro del benessere sul posto di lavoro non è nelle iniziative simboliche o nelle campagne di sensibilizzazione annuali. Il futuro del benessere sul posto di lavoro non sta nelle iniziative simboliche o nelle campagne annuali di sensibilizzazione, ma nella creazione di ambienti in cui le sfide per la salute, sia visibili che invisibili, vengano affrontate con comprensione e sostegno pratico. Non si tratta solo di essere un “buon” datore di lavoro, ma di costruire organizzazioni sostenibili e resilienti che riconoscano e sostengano la piena umanità delle loro persone.
Il mio percorso dalla diagnosi alla guarigione ha rafforzato questa verità fondamentale: il benessere sul posto di lavoro non è secondario rispetto al successo aziendale, ma centrale. Quando creiamo ambienti in cui le persone si sentono veramente supportate nella gestione della loro salute e nel mantenimento della loro vita professionale, non costruiamo solo ambienti di lavoro migliori, ma anche aziende migliori.
Come leader, le nostre azioni devono essere all’altezza della nostra retorica quando si tratta di sostenere la salute dei dipendenti. Ciò significa andare oltre le soluzioni superficiali per creare ambienti veramente inclusivi, dove le sfide della salute vengono affrontate con empatia, comprensione e sostegno pratico. Così facendo, non solo proteggiamo il nostro bene più prezioso – le nostre persone – ma costruiamo anche organizzazioni meglio attrezzate per prosperare in un mondo sempre più complesso.
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Alex Hind è CEO e co-fondatore di Heka.
