I responsabili delle risorse umane e i manager partono dal presupposto che, in un mondo di rapidi cambiamenti, la forza lavoro si opporrà a qualsiasi cambiamento. Leandro Herero sostiene che partire da questo punto è controproducente.
L’idea che le persone resistano al cambiamento è un’affermazione comune e spesso sbagliata nel management tradizionale. Abbiamo sentito questa frase così tante volte che diamo per scontato che sia vera. Ma è vero?
Da allora ho sostenuto questa tesi nei miei discorsi, articoli, libri e consulenze. Continuo a pensare che questa affermazione sia profondamente sbagliata. È triste. È una delle cose peggiori che un leader o un manager possa fare.
Cosa rende problematica questa affermazione, quando sappiamo che in passato gli individui o i team hanno opposto resistenza alle iniziative di cambiamento?
Il problema non è che le persone resistono al cambiamento, ma il pericolo insito nella generalizzazione “le persone sono resistenti”. Il punto chiave è la parola “sono”.
Implica una qualità intrinseca e non modificabile, come se le persone fossero intrinsecamente resistenti al cambiamento. Sarà una lotta costante. È un modo masochistico di iniziare un’iniziativa di cambiamento.
Cambiamento costante
Guardatevi intorno. Stiamo assistendo a rapidi cambiamenti nelle nostre società: le norme sociali e politiche si stanno modificando, la tecnologia sta trasformando il nostro modo di vivere e i passaggi generazionali stanno cambiando le dinamiche sul posto di lavoro.
Non è un errore se suona come una vecchia canzone. Tutti noi siamo in costante cambiamento biologico, anche a livello personale. L’adattabilità è una delle caratteristiche più importanti per la nostra sopravvivenza come esseri umani.
In questo contesto, sembra quantomeno strano che le persone si oppongano al cambiamento. Come potremmo sopravvivere e prosperare se fossimo resistenti al cambiamento?
Gli esseri umani sono il cambiamento. Esso definisce la nostra vita fisica, mentale ed emotiva. La nostra vita non è finita quando siamo nati. Possiamo adattarci in vari modi nel corso della nostra vita.
Ci rimodelliamo in continuazione, dall’acquisizione di nuove competenze e attitudini al cambiamento delle nostre prospettive e del nostro atteggiamento. In effetti, il nostro stato di “incompiutezza” è la chiave della nostra resilienza. Possiamo adattarci e cambiare con il mondo.
Perché le persone sembrano resistere al cambiamento in alcune situazioni, se non sono resistenti per natura?
Fonti di resistenza
Il problema non è il cambiamento, ma il contesto, l’approccio e il significato che gli diamo. Non è uno stato umano esistente. È un risultato.
Quando il cambiamento è percepito come minaccioso, ingiustificato o imposto alle persone, può verificarsi una resistenza. Le persone resistono al cambiamento quando sentono di perdere il controllo o non capiscono perché devono farlo.
Le ragioni della resistenza sono molteplici.
Mancanza di controllo: È più probabile che le persone si oppongano quando sentono che il cambiamento viene imposto loro, senza il loro contributo. Quando l’autonomia è minacciata, le persone sono più propense a resistere.
Mancanza di scopo: quando le persone non vedono la ragione dietro a un cambiamento, se non viene detto loro il “perché”, è probabile che mettano in dubbio la necessità del cambiamento. Questo aspetto è facilmente trascurato.
La famosa frase di Friedrich Nietzsche “Chi ha un perché per cui vivere, può sopportare quasi tutto come” ha molte interpretazioni, ma mi ha sempre ricordato di “spiegare il più possibile”.
Ho scoperto che l’atteggiamento di molte persone cambia quando si dà loro una ragione. È un contesto, che piaccia o non piaccia.
La frase “Non facciamo X” può essere interpretata come un rimprovero, perché non è contestuale, è schietta e inequivocabile. Il “Non facciamo X, ma facciamo Y” cambia il quadro generale.
Minacce percepite: Il cambiamento è spesso percepito come un pericolo, indipendentemente dal fatto che riguardi la sicurezza del lavoro, l’identità o lo status. In questi casi, la resistenza al cambiamento non è un’opposizione naturale, ma un meccanismo difensivo. È simile alla produzione di anticorpi prima della presenza di un pericolo.
La preferenza per lo status-quo è una preferenza emotiva. Il conosciuto, per quanto imperfetto, può sembrare più sicuro dell’ignoto. Quando l’alternativa è incerta o pericolosa, la resistenza può essere una preferenza emotiva o razionale per mantenere le cose come stanno.
Violazione della fiducia: Quando le persone ritengono di essere state ingannate o che la loro fiducia sia stata infranta, la loro resistenza al cambiamento non è dovuta al cambiamento stesso, ma al modo in cui è stato gestito.
Questo è un elenco interpretativo e non scientifico. È possibile che esistano molte combinazioni e nessuno sa quale sia il peso relativo di ciascuna di esse. Potrebbero essere tutte o alcune di queste. L’elenco potrebbe essere infinito.
Se esaminiamo da vicino questi fattori, possiamo vedere che la “resistenza”, come la chiamiamo noi, non è una condizione, ma una reazione. Potrebbe trattarsi di una cattiva gestione del cambiamento. Voi e io non ci opponiamo al cambiamento. Ci opponiamo alle minacce percepite e alla mancanza di comunicazione.
Iniziare in modo sbagliato
Molte strategie di gestione del cambiamento falliscono in questo ambito. Molti approcci alla gestione del cambiamento partono dal presupposto che le persone si opporranno ai cambiamenti, creando un ambiente conflittuale fin dall’inizio.
Come se ci si avvicinasse a una montagna e si decidesse, prima ancora di iniziare la scalata, che sarebbe impossibile.
Quando si prevede una resistenza, l’attenzione si concentra sul superamento di questa resistenza percepita. Non si prendono in considerazione le cause reali, come una comunicazione errata, una mancanza di fiducia o un’incertezza.
“Ho scoperto che l’atteggiamento di molte persone cambia quando viene data loro una ragione”.
E se invece di considerare la resistenza come una posizione di default, partissimo da una premessa completamente diversa. Perché non partire dall’idea che le persone non devono opporsi ai cambiamenti e che, quando lo fanno, vale la pena di indagare sul perché?
Che cosa di questo cambiamento sta causando resistenze? Che cosa deve essere chiarito o riconsiderato, affrontato? Non credo che le risposte siano immediatamente ovvie, ma se non ci si interroga sulle risposte, è certo che l'”opposizione universale” si impadronirà dello spazio.
La fiducia si coltiva
Riteniamo che una sessione sulle nozioni preconcette (lunga o breve quanto necessario, ma quasi mai una sola) sia l’intervento più efficace che possiamo utilizzare con i nostri clienti.
In una sessione di brainstorming, portiamo al tavolo un gruppo con tutte le nozioni preconcette per metterle a nudo.
Le persone sono spesso molto aperte sulle loro opinioni: il cambiamento sarà difficile, lungo o impossibile, il middle management non lo accetterà, questo non avverrà in questa azienda, ecc.
Basta che una sola persona dica “In realtà, non è così che la vedo io” per cambiare la mentalità collettiva. Non è una buona idea lasciare le cose in sospeso o ignorare il sistema di credenze collettive.
Smettiamo di rafforzare la resistenza delle persone al cambiamento. Concentriamoci invece sulla creazione di condizioni che facciano percepire il cambiamento come un’opportunità, anziché come un pericolo.
Possiamo rendere il percorso di cambiamento e trasformazione molto più semplice passando dall’aspettativa di resistenza alla coltivazione di chiarezza e fiducia.
Ecco un nuovo punto di partenza per i leader: Non è necessario che le persone si oppongano al cambiamento. Non è un requisito. Non è un obbligo. Indaghiamo su cosa è successo se lo fanno. Questo è un punto di partenza migliore.
