Le aziende amano dare alle persone l’opportunità di entrare a far parte della famiglia del loro posto di lavoro. Vogliono sentirsi legati a tutti i sentimenti di calore e sapere che i loro assunti faranno parte di un team piacevole. La maggior parte delle persone trascorre più tempo con la propria famiglia a casa che al lavoro, quindi il senso di appartenenza è essenziale per la motivazione, il coinvolgimento e la produttività.
Ora, qualsiasi messaggio del tipo “siamo come una grande famiglia” è un avvertimento per i dipendenti potenziali e attuali. Viene interpretato come un’indicazione che il datore di lavoro vi considera importanti almeno quanto la vostra famiglia. I confini tra lavoro e casa sono labili e non si riesce mai a staccare la spina. Quando si diventa genitori, le aspettative cambiano. Avete l’obbligo di fare sacrifici e di fare ciò che è necessario.
Questo è un grande no. È un no.
Joshua Luna, scrivendo per Harvard Business Review, ha evidenziato tre problemi specifici. La confusione tra impegni personali e professionali (non è possibile staccare dagli obblighi familiari); un atteggiamento eccessivamente leale (andare oltre il dovere) che può essere efficace nel breve termine, ma che porta a burnout e stress; e una dinamica di potere diseguale.
Sotto la maschera della cura e del calore si celano le condizioni per lo sfruttamento. Il senso del dovere, l’aumento delle richieste e delle aspettative, il senso di colpa emotivo e il lavoro eccessivo. Un lavoratore che si sente parte di una famiglia può anche aspettarsi di sentirsi imbrogliato, di non avere potere e di essere addirittura imboccato. Potrebbe pensare che sia giusto essere difficili o condividere troppo con i colleghi. La maggior parte delle famiglie presenta di tanto in tanto qualche disfunzione.
Che tipo di cultura è meglio promuovere se il messaggio “famiglia” non funziona più?
Joshua Luna sostiene l’approccio “sportivo-squadra”. “Si mantiene una cultura basata sull’empatia, la collettività e l’appartenenza, mentre si delinea una cultura orientata ai risultati che rispetta l’aspetto transazionale di questa relazione”.
Lo schema di base dell’analogia sportiva sembra funzionare fino a un certo punto. Può sembrare troppo semplicistico. Nello sport non sono mai mancati conflitti, ego e ossessione per se stessi. Quando si tratta di raggiungere il successo sul lavoro e gli obiettivi di un’organizzazione, “vincere” è importante.
CMP lavora con i datori di lavoro per sviluppare culture Clear Air. Ciò che conta è il senso più ampio di appartenenza a una “buona” cultura. Non si tratta di un luogo di lavoro con un “marchio” inventato o un insieme di messaggi a cui le persone devono aderire. È più appropriata una cultura pratica e matura costruita sulla trasparenza e sull’onestà. Pratiche reali che sostengono la verità e la costante verifica di questa verità.
Esistono troppi divari tra i valori e le aspettative di un’organizzazione e ciò che i dipendenti sperimentano realmente. Clear Air incoraggia i dipendenti a parlare e a essere se stessi, perché si sentono rispettati e valorizzati. Sanno anche che le loro lamentele, le differenze di opinione e gli scontri di personalità, così come qualsiasi altra preoccupazione, saranno gestiti in modo equo e ragionevole. La direzione dedica tempo e sforzi ad aiutare chi non sa come aderire agli standard e ad indagare e disciplinare chi non lo fa.
La cultura Clear Air si costruisce sviluppando le capacità di conversazione all’interno dell’organizzazione, dotando i dipendenti degli strumenti per gestire le conversazioni e le situazioni difficili, esplorando i livelli di sicurezza psicologica (utilizzando strumenti come il Neutral Assessment) e assicurando che qualsiasi lamentela dei dipendenti venga ascoltata e gestita in modo diretto e costruttivo, attraverso il dialogo e la mediazione.
