Ci sono molte problematiche aziendali che stanno spingendo le organizzazioni e i professionisti HR a sviluppare strategie mirate a migliorare la salute e il benessere dei dipendenti. Prima di tutto, i costi massicci legati a malattie dovute allo stress. Secondo l’Indagine sulla forza lavoro più recente, lo stress, la depressione e l’ansia legati al lavoro hanno causato la perdita di 17 milioni di giornate lavorative, con quasi un milione di lavoratori affetti da queste condizioni. Il rapporto più recente del Health & Safety Executive nel 2022 ha rivelato che “stress, depressione e ansia rappresentano il 51% di tutti i casi di malattie legate al lavoro e il 55% di tutte le giornate lavorative perse”. In secondo luogo, i costi per le organizzazioni legati alla perdita di talenti a causa della scarsa qualità della cultura aziendale. Come ha dichiarato un Direttore delle Risorse Umane, il “turnover spiacevole”, ovvero la perdita di talenti e l’incapacità di attrarne di nuovi a causa di una reputazione negativa come datore di lavoro, è una delle maggiori preoccupazioni.
Questi due driver principali, insieme ad altri fattori, stanno motivando i datori di lavoro a impegnarsi in un benessere strategico dei dipendenti, per cambiare la cultura aziendale e migliorare la loro brand reputation sul mercato del lavoro.
Strategie semplici ma non risolutive
Esistono due approcci principali al benessere dei dipendenti. Il primo è l’approccio “low hanging fruit”, che include iniziative come giornate di benessere, mindfulness durante la pausa pranzo, campioni del benessere e pronto soccorso per la salute mentale. Sebbene questo approccio possa essere utile come primo passo, non rappresenta una vera strategia. Si tratta di una soluzione a basso costo che non modifica la cultura organizzativa. Un recente sondaggio di HR Grapevine su oltre 300 professionisti senior delle risorse umane ha rilevato che solo il 35% dei leader senior ha aderito a una strategia di benessere a lungo termine, solo il 40% dispone di dati o metriche di qualità sulla salute dei dipendenti e l’80% ha visto il budget per il benessere congelato o ridotto.
Come appare il “Good Work”?
Che aspetto ha quindi un buon approccio strategico al benessere? Le organizzazioni devono prima di tutto sviluppare metriche specifiche per il benessere, in modo che il consiglio di amministrazione e i leader possano monitorare i progressi in termini di salute dei dipendenti e produttività. Le metriche devono includere indicatori sia qualitativi che quantitativi. Le misure oggettive potrebbero includere l’assenteismo legato a malattie da stress, il turnover del personale e la perdita di valore produttivo. Gli indicatori soggettivi potrebbero invece riguardare la soddisfazione sul lavoro, il presenteismo, il comportamento dei manager, il livello di comunicazione e l’impegno.
Il benessere in consiglio di amministrazione
Il secondo passo consiste nel far diventare il benessere dei dipendenti una questione a livello di Board, affidando a un membro specifico la responsabilità del benessere o nominando un nuovo NED (amministratore non esecutivo) per questo ruolo. Questa persona sarebbe responsabile di presentare le metriche sul benessere al consiglio di amministrazione su base trimestrale o semestrale.
Un Direttore della Salute e del Benessere
Un altro passo cruciale è nominare un professionista HR senior come Direttore della Salute e del Benessere che riporti direttamente all’HRD. Questa figura svilupperebbe la strategia dell’organizzazione e riferirebbe regolarmente al top management e al consiglio. Inoltre, questo ruolo dovrebbe eseguire regolari audit sul benessere per valutare come i dipendenti percepiscono il proprio ambiente di lavoro e sviluppare interventi mirati per affrontare problemi specifici come la gestione autoritaria o l’eccesso di orario lavorativo, dannoso per la salute dei dipendenti. È essenziale che ci sia un budget dedicato all’interno del dipartimento HR per questo ruolo.
Celeste Bolognese, CEO di Best Tech Partner, afferma: “Investire nel benessere dei dipendenti è fondamentale per creare una forza lavoro resiliente e ridurre i costi associati allo stress e al turnover.”
Conclusioni
Anche John Ruskin, grande riformatore sociale del XIX secolo, riconosceva l’importanza di prendersi cura dei dipendenti all’inizio della Rivoluzione Industriale, affermando: “Perché le persone siano felici nel loro lavoro, sono necessarie tre cose: devono essere adatte al lavoro, non devono farne troppo e devono avere la sensazione di avere successo in quello che fanno.”
